我们不需要星巴克了吗？

摘要： 星巴克中国屡陷出售传闻背后，是其作为文化符号和消费符号的意义正在逐渐消失。当星巴克只被当做一家普通公司时，它的不合时宜之...

星巴克中国屡陷出售传闻背后，是其作为文化符号和消费符号的意义正在逐渐消失。当星巴克只被当做一家普通公司时，它的不合时宜之处就显露无遗了。

近日，据路透社消息，星巴克中国出售的情况又有了新进展，其潜在买家已经开始浮现，除了此前一度传出的华润控股，名单中又加上了KKR、方源资本、PAG。

上述消息还称，目前拟出售的星巴克中国股份比例未定，星巴克更倾向于通过特许经营协议引入战略合作伙伴。在此模式下，星巴克中国估值或超10亿美元。

半年内，星巴克中国已经三次深陷出售传闻，星巴克中国也从未明确否认过相关传言。如今，越来越多细节的传出，这场持续已久的出售风波终于有了实际进展。在此之前，星巴克刚在全球大幅裁减了1100个岗位。

长期以来，中国是星巴克全球第二大市场。1999年进入中国的星巴克，赶上了中国城市化的浪潮。1999年—2018年，中国城镇化率从35%上升至60%左右。星巴克创始人舒尔茨的“第三空间”理论，恰好契合了中国城市化进程中新兴中产对社交空间的需求。星巴克在中国快速扩张，门店数量一度超过5000家，成为高端咖啡的代名词。

经历了数十年的高速增长后，中国正处于从高速发展到高水平高质量发展的转型期。消费者的需求日益多元且更趋理性，坚持高端化的星巴克逐渐掉队。

在瑞幸、库迪等本土品牌以“9.9元咖啡”重塑消费者预期后，中国市场已悄然完成对星巴克的祛魅。星巴克空间溢价所承载的阶层符号，反而成了消费者口中的“中产税”。

这使得星巴克在中国市场的高价策略遭遇挑战。

而在中国市场，星巴克的价格战打得犹犹豫豫。一边嘴上说着不打价格战，守着高端品牌定位，一边发优惠券变相降价，提升销量。结果就是两边不讨好，既没能让对价格敏感的用户转变为核心客群，反而使其基本盘的高净值用户出现了松动。

对于这些核心用户而言，星巴克“第三空间”的体验感大不如前。为了应对市场竞争，星巴克加速了门店的扩张步伐，部分门店为了追求更高的坪效，在空间设计上进行了调整，压缩了顾客休息区域的面积，座位变得相对拥挤，座椅的舒适度也有所下降，这无疑消解了其空间价值。

1月27日起，星巴克北美区门店已实施“消费入座”新规，不过目前国内门店尚未跟进，个别门店存在“礼貌劝走”行为。

多重因素下，星巴克中国市场颓势尽显，2025财年Q1总营收53.4亿元人民币，同比增长1%，但同店销售额下降6%，已连续4个季度下滑。过去5个季度净增1595家门店，但2024年财年可比同店销售额同比下滑14%，营收同比下降1.4%，同店销售额下滑来自量价齐跌。

星巴克中国的衰落，本质是“自身基因”与“时代变化”的冲突。

以麦当劳、肯德基为代表的西式快餐巨头，在时代变革下，也不得不完成城市中产“轻奢”餐到高性价比“穷鬼套餐”的身位转型。

星巴克已经在中国完成了咖啡文化启蒙的历史使命，也获得了丰厚的市场回报，如今，咖啡行业竞争进入了新的阶段，而星巴克也已经丧失了文化和消费符号的地位，要想赢得竞争，它需要一些新招才行。

星巴克中国的卖出售传闻早在2024年第二季度财报发布时，就已经出现了。

彼时，时任星巴克全球CEO的纳思瀚曾在财报电话会上，对中国市场的竞争态势做出过评价，并透露星巴克正处于探索战略合作伙伴关系的早期阶段。

随后，星巴克经历了一系列人事变动。其中最大的变动当属全球CEO的变更，而新任CEO布莱恩也曾在10月31日的业绩会上透露过，中国业务将继续探索战略合作伙伴关系的这一信息。

星巴克高层在不同场合的信息释放，引发了行业关于星巴克中国业务将出售于中国资本，甚至被剥离的猜测。

但事实情况是，星巴克在中国越来越难卖了。2024财年，星巴克全球营收362亿美元，同比增速放缓至1%，星巴克中国营收29.58亿美元，同比下降1.4%。

作为商场引流利器的星巴克也正在被商场抛弃，近期北京、上海、武汉、南宁等多地的星巴克门店也接连关闭，其中不少门店或是当地首店，或是开业时间超过20年。

中国消费者的消费观念正在变化，从曾经对高消费的盲目崇拜逐步回归到追求消费理性，性价比、省钱已然成了新追求。

这也成为了本土咖啡品牌崛起的机会。抓住了时代机会的瑞幸们，通过疯狂补贴的方式大肆扩张。以9.9元的价格让咖啡消费从身份符号回归到日常快消品。2024年末，星巴克中国门店数为7685家，同店销售同比下滑6%。与之对应的是，2024年末，瑞幸门店总数22340家，至今年2月中旬，库迪门店数量已经超过1万家。

对追求性价比的消费者而言，他们所需的不过是以实惠价格购得一杯能提神的咖啡，“第三空间” 并非必要。价格更低，口味更多元的“9.9元”咖啡更能俘获他们的心。

而对于星巴克的高净值核心客群而言，吵闹的环境和不再舒适的座椅都在消解着“第三空间”的体验感。随着咖啡品牌的增多，中产们也有了更多选择。想要更好的环境体验，可以选择每一家店都有不同的设计主题的M Stand；追求咖啡品质，可以选择%Arabica、Blue Bottle；想要兼顾价格和口味，还有平价精品咖啡Manner等。

但面对中国市场和消费者认知的转变，星巴克的应对如同大象转身一样缓慢。

星巴克多次表示“不参与价格战”，但为应对中国市场份额流失，从2022开始，星巴克就不断在外卖平台和直播间里发放优惠券，推出“19.9元一杯”“49.9元三杯”“买一赠一”等优惠活动。

但和瑞幸相比，星巴克的价格还是缺乏竞争力。降价为星巴克带来了短暂的销量提升，随之而来的是客单价和交易量双双下滑的困境。

根据星巴克中国地区业绩数据，其客单价已连续8个季度同比下滑，但交易量呈先增后降的趋势，2023年第二季度和第四季度增幅分别达到48%、21%，但自2024年以来，交易量连续4个季度同比下滑。

另一方面，星巴克中国向后浪们学习的速度慢了也不止一拍。摸着瑞幸们过河的星巴克正在加快新品研发速度，2024财年，星巴克中国一共推出了78款创新饮品，但还是落后于全年上新119款的瑞幸，且相对出圈的一款红烧肉拿铁，出圈原因还是引发消费者争议，“我允许它俩（猪肉和咖啡）同时出现在我胃里，但是不接受同时出现在我嘴里”。

对于星巴克而言，摆在面前的有两条路：要么满足性价比客户的多元需求；要么反过来向国内成功的精品咖啡学习，在口味和门店上恢复吸引力，让中产们重新买单。

作为欧美街头的十几元的廉价饮料，星巴克进入中国后却摇身一变，成了轻奢消费品和社交必需品，卖出三四十元的价格，其中最重要的原因之一，就是吃到了中国经济高速发展的红利。

1999年，当国人对咖啡的认知还停留在速溶咖啡的阶段时，第一家星巴克开进了北京国贸商城。不仅把咖啡文化带入中国，还通过“第三空间”的概念，把喝咖啡包装成了中产消费的典型场景。

但咖啡启蒙者的角色并不好当，进入中国市场的前9年，星巴克在中国一直处于亏损状态，因此招致了很多股东的不满。

直到2010年，房地产和移动互联网的发展红利，推高了中国的经济水平和居民消费力，人们不再仅仅满足于商品的基本使用功能，开始愈发注重消费过程中的精神体验与身份认同。

“星巴克里无数的东方面孔匆忙地拿起外带的咖啡袋子推开玻璃门扬长而去……与之相对的是坐在里面的悠闲的西方面孔，眯着眼睛看着 Shanghai Daily，或者拿着手机高声谈笑着。”在郭敬明的《小时代》中，星巴克满足了人们对都市白领生活的想象。

点一杯星巴克拿铁、带一台Mac笔记本或iPad平台去星巴克坐坐，几乎成了小资们发朋友圈的必备。与此同时，一波新的创业浪潮也正在兴起。在星巴克氤氲的咖啡香气里，也满是逐梦的创业者。

贩卖空间、生活方式和身份认同，最直接的结果便是消费者对品牌溢价的接受度更高。把一杯成本只有四五元的产品卖到三四十元，星巴克获得高而稳定的毛利率。

以高消费能力都市精英群体为服务目标，同样决定了星巴克的门店分布。星巴克的门店一般开在中心市区人流密集的地方集中开店，一二线城市的繁华商圈与写字楼周边和交通枢纽等。

过去十年，自带流量效应的星巴克成为许多商业地产项目的“宠儿”，享受着长时间免租期、装修补贴，以营业额扣点替代固定租金和排他协议等特权。尤其是在一些新开业的商场中，星巴克往往作为主力品牌率先入驻，为商场吸引人气。这种优势使其在黄金地段快速扩张，形成“门店越多—品牌越强—租金越低”的正循环。

如今，星巴克进入中国已经20多年，在用长达10年的时间让爱喝茶的中国人习惯上喝咖啡后，星巴克掏着中产的钱包，躺赢了10年。

但中国市场的变化和本土品牌的冲击，终结了星巴克躺赢的好日子。

为应对竞争，在过去的几年里，星巴克在中国市场不得不采取了激进的扩张策略。星巴克官方数据显示，截至2024年12月29日，星巴克中国门店总数为 7685 家，较2019年的4200余家实现显著增长。

然而，快速扩张也带来了一系列问题，如品牌形象稀释、服务质量下滑等，更使得星巴克中国的业绩不断承压。星巴克中国营业利润率从2019年的30%降至2023年的22%。

无论是引入本地合作伙伴或出售部分股权，对星巴克而言，不仅能获得一笔数额不小的资金缓解扩张压力，还能更好地实现本土化。

这也是肯德基和麦当劳在中国市场找到的解法。面对中国市场的业绩下滑，麦当劳和百胜餐饮集团都曾将其中国业务的部分股权剥离给私募股权公司。麦当劳出售中国门店特许经营权时的交易对价是20.8亿美元；百盛集团获得春华资本与蚂蚁金服投资的4.6亿美元。

分拆后二者在业绩增长与门店扩张方面成果显著。百胜中国分拆后不仅在纽交所挂牌上市，成为中国最大的餐饮公司之一，截至2024年底，百胜中国拥有 16395 家餐厅，遍布中国 2200 多个城市。截至2024年年末，麦当劳中国共有餐厅6820家 ，麦当劳还计划 2025 年在中国新开约1000家餐厅 ，加速在中国市场的布局。

尤其是对于近两年以“下沉”寻求业绩增量的星巴克而言，可能更需要掌握当地资源的加盟商协助攻城略地。

一二线城市咖啡店的饱和，促使着咖啡品牌进入下沉市场寻求增量。早在2022年，星巴克就看到中国县域经济的潜力，彼时，时任星巴克中国COO的刘文娟便对外称：“星巴克看重的不仅仅是全国300多个地级市场，也包括了近3000个县域市场。”2024财年，星巴克中国一半的新增门店位于低线城市（三线及以下城市）。

与此同时，分拆后，星巴克中国的决策层将拥有更大的自主权限，能够更精准地洞察中国市场需求，进一步实现“本土化”。

分拆后的麦当劳不仅在产品研发和营销推广上更符合国人喜好，在供应链管理上也加大对本土供应商的扶持与合作，降低成本并提升了性价比，收获了一大批“麦门信徒”。

但不同的是，星巴克目前在中国市场遇到的挑战，远远超过当时的肯德基和麦当劳。毕竟，时至今日，仍没有本土化的西式快餐能取代肯德基和麦当劳，但星巴克的生存空间早已被本土咖啡品牌们卷得越发逼仄了。

而且虽同为餐饮企业，星巴克与肯德基和麦当劳在商业模式上有着本质区别。星巴克售卖的并非仅仅是咖啡饮品等单一产品，其核心卖点之一是 “第三空间” 概念，“麦当劳模式”显然难解星巴克当前在中国市场面临的困局。

对星巴克来说，趁早卖掉星巴克中国，或许是最好的选择，否则将会面临资产继续贬值的风险。

毕竟，星巴克已经完成了咖啡文化启蒙的使命，也曾提供过中产光环。当咖啡回归到一杯普通饮品，中国或许已经不再需要作为文化和消费符号的星巴克，而要想在激烈的国内咖啡大战中胜出，星巴克可能需要放下身段，向它的中国同行学习了。